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余承東 :華為改造華為

2018/10/8 15:07:00 分類:移動推廣 作者:admin 來源: 閱讀:88

【獵云網(微信:ilieyun)北京】 9 月 29 日報道(文/王曉坤)

沒有什么比最高管理層的人事更迭,更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。

2018 年 2 月 4 日,一條午時發出的消息開始刷屏,稱“華為終端董事長余承東將會在今年 3 月卸任,去向是接管華為的云服務部門”。然而正當此消息擴散中時,下午兩點,有華為相關人士跳出來,稱該消息非屬實。當天晚上,余承東在微博中辟謠,“服務消費者還未拼盡全身力氣,豈敢先溜?”——但是,這已經是自他上任以來,從坊間傳出的第n個版本的轉崗流言了。

所有人都看到了余承東,但只有少數人看到任正非。

事實上,最終有能力決定余承東去向的人,正是這位華為的終極掌舵人,任正非。

外人表面看,余承東的離任或繼任,是華為為激發高管?;卸枇⒌睦新指?,但實際上,它反映了,任本人對手機終端業務肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒,以及他想要推進其奮勇前行的決心。

2017 年,對華為手機來說,是騷動、不安、激情與攻伐的一年,伴隨出貨量的大幅提升,關于華為的討論也熱火朝天的出現。盡管 2017 年華為智能手機出貨量穩居全球第三,中國第一,卻也卻接連經歷了P10 閃存風暴,CES上進入美國市場的遇阻事件,這使得華為在國際市場上大幅收縮戰線。接下來,它的舉措欲指何方,對于能否扳動此局至關重要。

因此,無論消息的真偽,這股山雨欲來的信息,都透露出充滿焦慮的華為手機,正處在從銷量到盈利的戰略目標轉向之中。

在小米模式被業內廣泛復制的行業背景下,盡管華為手機的用戶體驗和銷量問題能夠被解決,卻很難實現蘋果、三星那樣的利潤率。從本質上,換帥疑云背后所指向的核心邏輯是:華為需要在戰略上,在新方向進行矯正。而此時,余承東的心氣和能力是否還能將華為手機扶起?或者說,在職六年之后,他能否繼續進化,他還會是一個合格的領導者嗎?

余承東,華為終端掌門人, 49 歲。 1993 年加入華為,在華為履職 25 年之久,在中國的手機圈,擁有不錯的人脈和江湖地位,是掌握華為排名第二位業務的一員猛將,而他與華為的掌舵人任正非的關系,一度被外界稱為,一帥一將的完美配合。

回顧余承東的履歷,他身上最有價值的部分,不是他在技術方面的能力,而在于這是一位在一家充滿技術基因的公司內,善于推行互聯網戰略,以及能把產品營銷迅速推向品牌化的強人選。

這名沒有娛樂,以工作度周末的工作狂,在大多數時間,承擔著華為內部改革者的形象。在華為的內部改革迷失方向時,其它人都退縮了,只有他敢于把已經支好的牌局掀翻。當同僚們都忌憚著內部關系而裹足不前時,只有他不管不顧,被員工們稱之為“瘋子”“強勢”和“暴君”。

在這場前仆后繼的殘酷戰爭中,他始終像個打不死的戰士,無所畏懼。他的同事說,余承東手一揮,一群兄弟就會跟著他上戰場。在江湖上,他最有名的三句話分別是,“小米從來都不是華為競爭對手”,“華為要趕超蘋果”和“我個子不高,是玩兒命的那種,打得滿臉是血也要繼續打”。

某種角度來說,玩命戰斗勇于挑戰的余承東,代表著任正非的業績敢死隊。

2012 年,當余承東從無線部門被任正非調去做手機終端時,正處于內外失守,毫無根基的狀態。那一年,他內外受困,職業道路險些夭折;而 2018 年,盡管華為手機的銷售額已經得到大幅度提升,但余承東依舊面臨著將華為手機的業績與利潤共同提升的挑戰。這意味著,在任正非的眼里,余承東還需繼續證明自己。

事實上,他的?;游賜耆獬?,而他在未來幾年所承受的重壓,與六年前無本質區別。

入局波折

時間回到 15 年前。

2003 年,華為成立手機事業部。對于這樣一家電信通訊設備生產商來說,從它決定涉入手機領域的那一刻起,就相當進入到一個陌生的戰場 ,因此不得不把注意力暫時先放到為運營商做定制機。

在非智能機時代,華為積累了大量低端貼牌手機的研發經驗,但在任正非心中,做中高端機,才能最終在移動智能終端展開布局。 2003 年初,華為的D208 功能機問世,模具費用26. 8 萬元,據傳任正非看到樣機之后,發現遠不是他想要的高端機器,怒而摔之。隨后,他在 2009 年,考慮過將手機終端業務整體出售,但還是在 2011 年,決定把無線功臣余承東調來主管手機?!鏈?,余的入局,將成為華為手機事業的拐點。

余承東之前出身于無線事業部,那是一個被華為內部視為“嫡系部隊”才能呆的地方。一位華為內部人士表示,在一家充滿技術基因的公司中,余承東的到來肯定不是來提升技術的?!罷庵旨侗鸕目戰翟誒飛銑曬δ訊群艽?,因為下面的人未必會買帳?!?/p>

禍福相倚,盡管任給了余承東更大的底氣去實現宏偉的計劃,但英雄不是一兩天就可以見分曉的。余承東上任后不久,便發起了一項對華為影響深遠的決策,砍掉了華為的 3000 萬部低端手機,這是華為放棄為運營商制作貼牌機,開始專心研制智能手機的開端。盡管這個策略后來被很多評論者稱贊,稱它解除了華為與運營商捆綁的風險,但在當時,這個新戰略在轉型始期就遭到了重挫。

由于運營商的抵制, 2012 年,華為終端的銷量從 2011 年的1. 5 億臺,陡降到1. 2 億臺。余承東面臨的壓力到達頂點。而這一年正好是智能手機換機大潮的到來時刻,OPPO,VIVO,小米等新秀正蓬勃而起。

余承東是手機事業部的最高級別管理者。表面而言,華為手機端的問題被認為是供應鏈、技術、渠道等,但從深層次看,是其內在的基因缺乏所致,這極大考驗著管理者的智慧?;齙氖?,是要把客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。

一直以來, to B或to C是一個二選一的選擇,極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業市場,砍掉了面向消費者的PC業務;三星能夠給消費者帶來巨大驚喜,卻不能夠感動講求性價比的企業客戶。

當時,余承東最需要的是,在某個可控的業務點快速突破、建立威信,同時這個業務點要具備一定的規模。 2012 年,他推出 2999 元價位的智能手機P1,包括后面推出 3999 元的D1,以沖擊中高端。但都遇到了賣不動的慘烈現實。

“他做的那個Ascend品牌,連店員都不知道該怎么念?!幣晃換哪誆咳聳克?。同時,華為內部也流傳出一個版本,據說任正非在使用D1 的過程中頻繁遭遇死機,以致最后,他當眾將這部手機摔在了余的臉上。

“哪有那么容易啊,以前做無線事業部的余承東,在一開始根本不懂這個領域?!鄙鮮鋈聳砍?。

此外,在對市場和未來的趨勢的判斷上,于承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉,也產生了嚴重分歧?;筆畢戮魴淖齙縞?,徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨,但余承東堅持自己經營,把流量留在華為自己手里。

一位華為的內部人士如此描述兩個人的矛盾?!襖閑旌艽廈?,但個性固執,脾氣暴躁,不太能聽得見別人的意見,經常跟老余吵架,所以老余就一直想換他?!?/p>

最后,他總結道,“余承東要搞手機,必須要有自己的人?!?/p>

2011 年,以華為被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除為契機,華為終端內部的元老,弄了一個”倒余運動“。望著會議室里,幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔,余在接受媒體采訪時表示,“(干擾)不可避免。除非(華為終端)完全獨立出去?!倍獬 叭糜喑卸驢巍鋇墓偎?,鬧到了任正非那里。最后,還是這位華為的創始人一錘定音,“不支持余承東的工作就是不支持我?!比緗?,他的表態被認為華為“以奮斗者為本”的用人標準的最好注腳。

2012 年初,余承東對華為的終端體系進行了人事調整。中國區總裁調離,副總裁一名退休,一名調離,還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官,同時將三星中國區品牌部老大楊柘,渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、招至麾下。

從上面這幾個人事調整就可以看出,余承東選擇的都是經驗豐富,并且擅長成本控制、營銷與供應鏈管理的人才。這個舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說法是,世道變了。

據《中國企業家》的記者秦珊報道,余承東為了扭轉團隊的基因,幾乎夜夜與團隊開會。他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論,關鍵詞是:意識,意識!在他看來,消費者意識,是終端團隊,甚至是華為最缺少的東西。

他甚至先反對者一步,主動對任正非喊出了“華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商”,”銷售目標會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號?!氳交只鸕闃?,這被外界視為,余承東為了獲得內部最高支持的兵行險招。

這樣的冒險,讓他的反對者都大吃一驚。余承東向來不懼給任正非立下軍令狀,他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強——或許,這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性,才敢和一些典型的華為式舊習慣做斗爭。

這相當于,一群紳士在屋子里中規中矩地玩橋牌,有個野蠻人,橫沖進去把桌子一掀,說,重來,你們不能這么玩。

步步驚心

“我肯定是一個有缺點的人,不擅長和人打交道,性格東沖西撞,所以一不小心可能就樹敵了?!?2012 年,在一次對外采訪中,余承東嗓音嘶啞。

在華為內部,他被員工們稱之為“余瘋子”,因為他常?;嵩諢嵋榻械揭話朧?,對手下咆哮,“你們的腦子是不是進水了。不能把用戶體驗搞得非常復雜?!痹諳嗟背さ氖奔淠?,華為終端的內部機制和流程都按照運營商定制來制定,所以當員工對消費者的理解有所欠缺時,余承東的暴躁往往會噴薄而出。

但更讓他感到疲憊的是,他與主管們的交流。幾乎每隔一陣,關于“余承東調崗”,“余承東被任正非敲打”的文章,都會隔三差五地在網絡上流傳。 2012 年,余承東的微博內容曾因為“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評(在余承東的微博上,不乏有評價運營商政策,評價競爭對手產品的犀利之語),被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來,在虎嗅 2012 推出的專題《今年,會是這些CEO在任的最后一年嗎?》中,他名列榜首。

一位華為的內部工作人員評價,“這名人緣不好的CEO,其實是一尾攪和死水的鲇魚?!本」芩娜獾贗度朧只叢?,但是上市的每款機型,都足以讓他付出試錯的成本。同時,公司內部的派系政治,各懷心思所導向的效率低下,使得他所做出的每一個決策,都要在集團內部反復博弈。

余承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機界,盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機極客,但余還是會比同行們還多了一層顧慮,雖然他在一線工作了 35 年,但在華為這樣一個 17 萬人的王國里面,他并不是那個永遠都“說了算”的人。

余承東每年的工作目標與重要戰略決策,均由任正非制定。盡管二人最終目標相同,但任將手機部門作為華為的一條產品線,從盡可能為集團創造利益的角度思考,而余承東則更看重創業基因與戰略創新的改變,這導致,兩人在實現過程的優先取舍不同。這其中,就包含了由余承東拍板,與周鴻祎合作攔截小米的合作,被任正非在關鍵時刻推翻的事例。

一位與任正非和余承東都相熟的投資人這樣評價余和任的關系,“余很忠心,他聽命與任,能打硬戰,但更重要的是,他的性格和任正好互補。他用了三個“特別”來表達對余振東的好感——“特別能干,特別能說,特別有魄力?!?/span>

而這種魄力不僅僅只是”聽話“和”忠誠“的層面。它表現在,余承東對華為手機的戰略有著自己的判斷。前榮耀總裁劉江峰稱,余承東和任正非在發展戰略略上并非沒有分歧。而余承東的做事風格是,不管上面領導怎么看,只對事情做成負責。

舉例來說,因為經驗不足,華為一度始終在運營商、傳統線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。 2013 年,小米的量起來很快,當時任正非就指導余承東,華為不做線下,只做電商。他當時的想法是,線上買 1 萬臺是一個臺階,賣 2 萬臺打個折。賣 10 萬臺再打個折。

“任總想的太簡單了?!鼻叭僖懿昧踅宄?,如果只在線上賣,全國幾十萬個小店主直接到網站上訂貨,那不把華為干死了。于是,余承東和劉江峰就干脆陰奉陽違。

“當然,這要感激任正非的充分放權。他(任正非)發表的意見,下面會聽,但不一定會完全采納?!痹諏踅逖劾?,榮耀的勝利的根本原因,是余承東本人很清楚要把華為手機做成什么樣的。因此他不會在不同的戰略、定位和方針之間搖擺,更不會因為新戰略牽扯過多,怨言較大,未及見效就草率地回歸到了老路上?!岸饈槍芾碚?,最重要的智慧?!?/p>

P1 技術負責人李小龍則總結,余承東的一切變革,都在指向華為在功能機時代漠視用戶體驗的問題。包括他逼著對智能機相關經驗為零的技術團隊,去對標三星的GALAXY團隊,包括他總是對手機背后印的小字,LOGO的位置高一點還是低一點類似的細節嚴防死守。這讓一直習慣于B2B管理模式的華為團隊苦不堪言。

“這個工作狂,特別喜歡在晚上九、十點之后給研發團隊負責人打電話?!痹誒钚×幕匾淅?,余承東的電話會從公司啟動車子開始,一直到車子停到家里車庫。到最后,他連余的發動機的聲音都能辨認出來。

在華為內部,因為貼牌和定制機的時代,華為手機在集團的戰略高度并沒有納入到最高的視野。而P1 的失敗,和做電商的這條路被存疑,讓余承東想起,華為是否該單獨做個品牌與小米競爭。

但在高度競爭的績效文化氛圍里,有風險的創新并不太可能會被華為高層認可。 2013 年 5 月是這件事討論最為激烈的時候,后來,華為高層擺出了一個事實讓所有人都閉了嘴,“華為品牌都還沒有站穩,再做一個新的不是找死嗎?”

好在轉機終于在一個月之后出現了。 2013 年 6 月,華為在倫敦發布了P6,這是一款定位于具有一定購買力中高端人群的手機,外型時尚,主打技術創新,銷量一舉超過 400 萬臺,這意味著,華為手機第一次開始賺錢了。它也標志著余承東“以消費者為中心”的內部改革,第一次突破了華為B2B級別的管控體系。自此一役,華為高層才開始對華為品牌手機產品信心,也很快同意了將原有的產品系列榮耀獨立成為一個品牌。隨后,華為的P8、榮耀7、麒麟 950 和Mate7 等精品機型相繼完成。

至此,余承東吹過的 5 個牛逼中,有 4 個已完成。

回頭來看,P6 和Mate7 等機型的成功,看起來好像都是無數偶然事件匯集到一塊的結果,但其實這背后有清晰的必然性路徑?!盎姆綹褚恢輩皇嗆芎么笙補?,急功近利那種,規矩很多,所以華為一點不給拍馬屁,投機者以機會,可以說,一點可以鉆的縫沒有?!幣晃換木趟?。

他認為,華為本身的強KPI考核體系其實會打壓部門的創新意識,但好在有余承東這樣“自作主張”的人,愿意為高昂的試錯成本負責任。而這和余承東一直追求的極致產品有關,和產品研發定位有關,和市場總體操作有關。當然,所有的執行,最后都需要余承東克服外部壓力,主動解決。

“余承東曾經當過華為無線產品線的老大?!幣晃換哪誆抗ぷ魅嗽背?,無線產品線一直以來是華為最核心最賺錢的產品線。能當無線產品線老大,說明余承東是一個很有能力,很能承擔責任的人。而更難得是,自從他調到手機終端之后,又同樣能把這條產品線做到百億規模。

“一個能把兩個產品線都做到百億規模的牛人,周旋能力與變化能力由此可見?!?/p>

余大嘴的“自我反省”

根據華為 2017 年年報,華為消費者業務 2017 年銷售收入預計在 2360 億人民幣左右,相比較 2016 年增長大約30%。其中,Mate 9、P10 系列全球發貨量分別突破 1000 萬臺;華為平板業務銷量同比增長40%,進入全球TOP 3,獲得多個國家市場份額第一。

可以看到,華為延續了此前的成長勢頭,在移動終端領域大動作頻頻,同時余承東所帶領的團隊,與之前主要以技術起家的團隊,在面對消費者時的營銷經驗上,也有明顯不同。

從消費者來看,余承東的“敢言“與“大嘴”也帶給了他們不一樣的感覺。

華為向來具有低調的企業基因。任正非自 1987 年創辦華為至今,極少接受媒體的正面采訪,也從不參加相關評選、頒獎活動和企業家峰會,甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。

一位公關人士認為,這種習慣卻在千禧一代難以行得通。在關注經濟的時代,過度低調可能是個致命的缺陷?!?2010 年的互聯網小弟 360 在輿論上力壓巨頭騰訊已是眾所周知。同樣是做手機,南方的黃章與北方的雷軍在宣傳上完全不是一個段位,與羅永浩更加不可同日而語?!?/p>

顯然在解決“品牌之痛”,“宣傳之痛”和“直觸消費者”方面,初創期的華為手機,無論在品牌溢價、宣傳思維上,毫無明顯優勢。余承東必須主動出擊。

對于最讓高層詬病的深夜里發微博的習慣,他這樣解釋,“我對出名這方面沒有興趣。工作了一整天,睡覺前夜里 1 點多了我還在發微博,為什么要這樣做?我想把華為最真實親切的一面展現給消費者,我把這個宣傳當作兼職,想改變大家的習慣?!?/p>

外界對余承東的“大嘴”風格,褒貶不一。余承東在微博上的“大炮”形象確實為華為作為消費品品牌加分,但是五年下來,他也終逃不開“言多必失”的魔咒,而這些口舌之禍的根源,在于余承東對華為終端產品細節不甚了了,或者說,對國內業界的發展不甚了了。

舉例來說: 2012 年 8 月時,余承東在微博上稱華為是國內唯一在用全貼合技術的廠商,隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁,“隨便問幾個LCD或者TP廠家,就知道這是國內廠家都在普遍采用的一個技術”。同年 7 月,余在接受媒體采訪時說,華為手機有國產手機都沒有的“雙MIC降噪”?!率瞪?,魅族與OPPO早都在華為手機之前采用了這功能。

而他最近的一次失誤是,對P10 閃存門事件的失誤應對。 2017 年 4 月 27 日晚間,余承東發布微博稱,閃存門的原因是“供應鏈閃存的嚴重缺貨和友商的大肆抹黑”,被網友認為是在“甩鍋”。而在他的微博上,諸如評價運營商政策,評價競爭對手產品的犀利之語,也是比比皆是。這與華為長年積淀下來的穩健、慎言的內部文化相沖。

“余承東太不圓滑,太特立獨行了”,一位接近華為的人士稱,有一次,余承東曾在微博上寫過,“我們一些主管很不開放,水平很低卻很自負?!閉庹兄鋁似淥棵龐臚牟宦敕且?。相比其他企業家,余承東更像是一個營銷男,市場男,相對而言,他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力。而在一家并非由市場機制決定一切的公司內,有能力,卻不擅長經營人際關系,這終將成為他最大的弱項。

而這些,恰恰是任正非所能彌補的。

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圖片來源圖蟲:已授站長之家使用

迄今為止,任正非一直都是余承東在華為最大的?;ふ?,余不止一次在公開場合對任正非表示過感激,稱,如果沒有任正非居中調停,沒有他的寬容,他將很難度過信任?;??!叭巫芨業補芏嗉?,否則我沒有今天的機會?!?/p>

但任正非的支持并不意味著他一定會留給他比別人更多的試錯空間,盡管在公開場合,任正非一直器重余承東,但在過去五年,他每年都要完成任正非給的任務,完不成的后果就是“下課”。

從這幾年的銷售數據也可以看出余承東的緊迫感。從 2012 年到 2017 年,華為手機的銷售收入分別從初始的 75 億、 93 億到近來年的 1291 億, 1780 億人民幣。

在余承東看來,這些數字增長的背后也是手機終端話語權的增強。

“余承東就像是一輛年復高速行駛的汽車。在成績沒有起色時,余需要爭取高層的支持,忍受公司內部的質疑,平衡錯綜復雜的相關方,接受外界對其張揚性格的曲解。而只有把這些事情都搞定之后,他才能沿著自己心中的路向前奔跑?!薄噸泄笠導搖返募欽咔厴撼?。

目前,任正非可以在余承東職業生涯中,繼續給與他修正與支持,但任正非的年齡已經是 73 歲了。一位華為的內部人士則表示出擔憂,”換將疑云從側面證明,余承東在華為內部的位置不穩?!閉庖馕蹲?,未來,誰能在余承東將來的職業生涯中,繼續給與他以支持,將會成為一個無法回答的不穩定因素。

解讀這一問題需要制度的保障。

華為自任正非 1987 年創立至今已有 31 年,其年銷售額達 5200 億,相當于 5 個格力、 2 個聯想、 5 個中興、從這個角度講,華為無疑是一家成功的創業公司,任正非是一位偉大的CEO。但巨大成績的背后也慢慢積累了很多問題,事實上,自 2014 年后,任正非基本不再針對華為接班人作出回應。對華為人事任命這一終極決定的懸而不決,將直接影響到華為各部門,尤其是手機部門的最終發展。

而這些,恰恰是余承東在過去的職業生涯中有頗多思考和總結的。他認為,華為手機的主要問題是管理問題,所謂文化、觀念都只是管理的工具。

對于如何在一家大公司中創新和改革,余承東有自己的方法論——他認為大公司的轉型是漫長的,同時,轉型最關鍵的是觀念?!盎乃枷?、思路、習慣都需要改變,改變是最難的,尤其已經形成長期習慣了以后。但這個轉變一旦完成了以后,華為的爆發力將會非常強。我現在干的事情就是幫助華為轉變思維,轉變習慣?!?/p>

“對于華為手機的未來,應該重塑自己的觀念,從系統設備,轉向終端設備,來適應互聯網公司的思維跟本事,而不僅僅是找到一個拯救自己的大兵瑞恩?!幣晃煌蹲嗜蘇庋蘭?。

余承東的經歷,濃縮了像華為這樣的一家傳統硬件公司,是如何抓住了移動互聯網的契機,進階換血,完成互聯網轉型的故事。但在目標逐步進階的激烈競爭時代,華為未來的希望不在于有多少個余承東或者余承東的繼承者們,而在任正非是否為已華為建立起一支勇于內部創新的強大團隊,并能將接力棒傳承給他們?!饈嵌源車鬧泄桃的J降囊恢滯黃?。

顯然,帶領一家公司走出摸索的漆黑,甚至最終走向偉大。單靠一位明星企業家或是職業經理人是無法完成這個使命的。從這個角度來看,不知道華為是否已經為下一個 10 年提前做好準備。

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